Toda empresa que busca aumentar sua produtividade eventualmente chega às mesmas ferramentas: metas claras, indicadores de desempenho, sistemas de bonificação atrelados a resultados e programas estruturados de treinamento.

Essas práticas são tratadas na literatura de gestão como um investimento de retorno praticamente garantido, comparável à aquisição de máquinas ou tecnologia.

Um estudo recente, que cruzou uma pesquisa oficial britânica sobre práticas de gestão com uma base administrativa de produtividade das empresas, testou essa premissa diretamente, acompanhando estabelecimentos do Reino Unido em três momentos ao longo de uma década.

Os efeitos

A metodologia permitiu separar dois tipos de efeito: o ganho de curto prazo, obtido quando uma empresa específica melhora suas práticas de gestão ao longo do tempo, e o ganho de longo prazo, que compara empresas com diferentes níveis de maturidade em gestão entre si.

Em ambos os casos, o resultado geral confirma a expectativa: empresas com práticas de gestão mais estruturadas apresentam produtividade mais alta. Um aumento de dez pontos percentuais no nível de estruturação das práticas de gestão está associado a um ganho de produtividade que pode chegar a quase oito por cento no longo prazo.

O detalhe que muda a leitura desse resultado aparece quando o estudo isola empresas de controle familiar.

Nelas, o ganho de curto prazo permanece intacto, mas o ganho de longo prazo cai de forma expressiva, cerca de 18% menor do que o observado em empresas sem controle familiar.

Onde reside do problema?

Ou seja, a empresa familiar consegue, sim, colher benefícios imediatos ao adotar uma nova prática de gestão. O problema aparece quando essa prática precisa se sustentar como uma capacidade organizacional estável ao longo do tempo.

Um achado adicional reforça que o problema não está em quem administra a empresa no dia a dia.

O efeito de enfraquecimento aparece tanto em empresas familiares dirigidas por um membro da família quanto naquelas administradas por um executivo profissional contratado de fora.

Isso indica que a questão não é a competência de quem gerencia, mas a estrutura de propriedade e controle em si: quando os controladores familiares mantêm, mesmo sem exercer o cargo de gestão, a autoridade de última instância para reinterpretar regras, rever critérios de avaliação ou abrir exceções, essa possibilidade latente já é suficiente para reduzir a credibilidade dos sistemas formais aos olhos de quem trabalha na empresa.

Governança e o Tempo

A implicação prática para empresas familiares é direta: adotar mais ferramentas de gestão, por si só, não garante que os ganhos de produtividade se sustentem no tempo.

O retorno duradouro dessas ferramentas depende de a empresa conseguir demonstrar, de forma consistente, que metas, avaliações e critérios de recompensa serão aplicados sem exceções discricionárias, mesmo quando essas exceções seriam favoráveis a membros da família.

Investir em gestão sem investir, paralelamente, em governança que sustente essa consistência tende a produzir resultados que aparecem no curto prazo e se dissipam depois.

Referência:

FENG, Yuchen; HENLEY, Andrew; KOCHANOVA, Anna. When formal management practices meet informal governance: family ownership and productivity in UK firms. Small Business Economics, v. 67, p. 581-618, 2026. DOI: https://doi.org/10.1007/s11187-026-01191-x.