Um novo estudo publicado no Journal of Family Business Management revela que, à medida que a gestão de empresas familiares passa para a terceira geração ou além, cresce a probabilidade de adoção de direitos de voto iguais entre todos os acionistas.

O mais surpreendente: a presença de um presidente familiar no conselho reforça essa tendência, em vez de bloqueá-la — um achado que desafia a leitura mais intuitiva da teoria da agência sobre o comportamento de famílias controladoras.

Da concentração de poder ao equilíbrio entre acionistas

Empresas familiares listadas em bolsa enfrentam um dilema recorrente de governança: como equilibrar o controle da família fundadora com os interesses dos acionistas não controladores.

A literatura de governança corporativa chama esse desequilíbrio de “problema de agência do Tipo II” — quando o acionista controlador usa sua posição dominante para extrair benefícios privados em detrimento dos demais sócios, por meio de mecanismos como ações com voto diferenciado (dual-class shares) ou estruturas em pirâmide, que ampliam o poder de voto da família muito além de sua participação econômica real.

O estudo, conduzido por Fabio Guidoccio, Bennet Schierstedt e Eva Lutz, analisou um painel de 748 observações anuais de 206 empresas familiares listadas nos Estados Unidos entre 2007 e 2021.

Os pesquisadores testaram se a adoção do voto igualitário — em que cada ação corresponde a um voto, sem privilégios para a família fundadora — varia conforme o estágio geracional da empresa e a presença de um presidente do conselho ligado à família.

O resultado confirma uma intuição comum entre consultores de governança familiar: quando a gestão avança para a terceira geração ou além, a dispersão da propriedade entre múltiplos ramos familiares (os chamados “consórcios de primos”) tende a reduzir a ênfase no controle concentrado, abrindo espaço para reformas de governança mais igualitárias.

Estatisticamente, esse efeito geracional foi significativo a 1%, reforçando que a maturidade geracional é, de fato, um fator determinante na evolução das práticas de governança.

O papel do presidente familiar e o que isso significa para a governança brasileira

A parte mais reveladora do estudo, no entanto, está no papel do presidente do conselho quando ele é membro da família.

A expectativa inicial dos pesquisadores — alinhada à teoria da agência tradicional — era de que um presidente familiar resistiria ao voto igualitário para preservar o controle.

Os dados mostraram o contrário: a presença desse presidente aumentou a probabilidade de adoção do voto igualitário e, mais importante, reduziu a diferença de comportamento entre gerações mais antigas e mais recentes.

Em empresas com presidente familiar, a probabilidade de adoção do voto igualitário permaneceu consistentemente alta (97%) independentemente da geração à frente do negócio.

Os autores oferecem duas explicações complementares:

Primeiro, um presidente familiar já exerce controle de fato por meio de sua autoridade hierárquica, o que reduz a necessidade de mecanismos formais de voto desigual para manter influência.

Segundo, adotar o voto igualitário pode funcionar como um sinal estratégico de governança transparente, fortalecendo a legitimidade da empresa perante investidores externos e facilitando o acesso a capital.

Para famílias empresárias brasileiras que estruturam ou revisam seus modelos de governança, o achado é um convite à reflexão:

Transição geracional e liderança familiar não precisam ser vistas como forças que se opõem à equidade entre sócios.

Quando bem conduzidas — com conselhos consultivos ou de administração ativos, regras claras de sucessão e instrumentos societários bem desenhados — essas mesmas forças podem se tornar aliadas na construção de uma governança mais transparente, atrativa para investidores e capaz de sustentar o legado familiar por mais gerações.

Referência:

GUIDOCCIO, Fabio; SCHIERSTEDT, Bennet; LUTZ, Eva. From family control to shareholder equality: generational stage and the transition towards equal voting rights in public family firms. Journal of Family Business Management, Bingley, v. 16, n. 2, p. 481-502, 2026. DOI: https://doi.org/10.1108/JFBM-02-2025-0041.