Governança Corporativa pelo Mundo

Muitas famílias já têm um family office de fato antes de nomeá-lo, porque dividendos acumulados e a venda de divisões formam um patrimônio separado do negócio, explica Jeroen Neckebrouck no blog da Cátedra de Empresa Familiar do IESE. O texto propõe três perguntas: quem decide o quê, com políticas de dividendos e de investimento por escrito; como preparar a próxima geração, inclusive financeiramente e com responsabilidades graduais; e qual é a finalidade do patrimônio, entre reserva, renda, novos projetos, filantropia e legado. A conclusão é que, antes de escolher o modelo, a família deve avaliar se está preparada para governar o que possui.

Fonte: Cátedra de Empresa Familiar do IESE (Espanha) — Jeroen Neckebrouck

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Estudo publicado no Journal of Management and Governance analisa 891 observações firma-ano de 91 empresas familiares listadas na Itália entre 2010 e 2020. Os autores mostram que o entrincheiramento da família enfraquece a ligação entre mau desempenho e troca do CEO, enquanto conselhos com maioria de independentes fortalecem essa sensibilidade. O trabalho indica que a independência do conselho funciona como contrapeso à influência familiar e discute implicações para a regulação do monitoramento exercido pelo conselho. O artigo é de acesso aberto (CC BY 4.0).

Fonte: Claudia Frisenna e Davide Rizzotti — Journal of Management and Governance

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Estudo com 12 entrevistas (secretários de companhia, assessores jurídicos, auditores e acadêmicos, sobretudo da mineração de platina) investiga por que companhias abertas sul-africanas resistem à governança efetiva, apesar de um arcabouço normativo forte. As causas apontadas são pouca compreensão das responsabilidades, interesse próprio, pressão por resultados de curto prazo, falta de enforcement, fraca prestação de contas, pouco apoio do conselho e uma abordagem apenas de conformidade formal. As recomendações incluem mudanças em conselho e comitês, melhor reporte, canais de denúncia, nomeação de secretário de companhia externo, independência e cultura. O artigo é de acesso aberto.

Fonte: Marnique Claassen e Nico van der Merwe (North-West University, África do Sul) — SN Business & Economics

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Documento do ICGN argumenta que sanções, tarifas, controles de exportação e rivalidade tecnológica tornaram o risco geopolítico um fator permanente de estratégia, e não apenas um item da gestão de riscos. Os conselhos devem ter competências geopolíticas mais bem definidas, revisar a exposição da empresa ao menos uma vez por ano e trabalhar com poucos cenários plausíveis, com respostas definidas com antecedência. O texto cita a saída da BP da Rosneft e o encargo de US$ 4,5 bilhões da Nvidia após a exigência de licença de exportação para a China, e recomenda que os investidores perguntem como os cenários influenciam a estratégia e a alocação de capital.

Fonte: ICGN (International Corporate Governance Network)

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A Rede D'Or comunicou em 16 de outubro a terceira alteração e consolidação do acordo de acionistas entre membros da família Moll e dois fundos de investimento, com vigência de 20 anos. O texto regula direitos políticos, votação em bloco e preferência na transferência de ações e cotas. Jorge Moll Filho segue como chairman e Paulo Moll como CEO; em caso de falecimento ou incapacidade permanente de Jorge, o acordo prevê a manutenção e a consolidação da liderança de Paulo, que poderá continuar como CEO ou assumir a presidência do conselho.

Fonte: Money Times

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Em 16 de outubro, no caso In re Cloudflare Stockholder Litigation, o Tribunal de Chancelaria de Delaware bloqueou preliminarmente uma recapitalização que preservaria o controle do fundador. O post do escritório Wachtell explica que a Seção 144 do DGCL protege transações conflitadas quando aprovadas por conselheiros independentes ou por um comitê especial atuando de boa-fé. O tribunal viu probabilidade razoável de que o comitê não tenha agido de boa-fé, citando comunicações não autorizadas com o controlador e mensagens deletadas. A lição é que comitês independentes precisam resistir a pressões do controlador.

Fonte: Wachtell, Lipton, Rosen & Katz (via Harvard Law School Forum on Corporate Governance)

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