Uma pesquisa recente da MIT Sloan analisou casos detalhados de empresas estabelecidas em indústrias de manufatura complexa e concluiu que transformar a organização para colher os benefícios prometidos pelas tecnologias digitais avançadas não é mais uma questão de “se” ou “quando”, mas sim de “como”.
Indústrias podem não ser o rosto da disrupção digital, mas as abordagens evolutivas para iniciativas digitais de sucesso trazem lições para outros setores. Um claro exemplo de quando a mudança gradual vence a transformação radical.
O estudo coletou informações através de entrevistas, observação direta das operações do dia a dia durante longas visitas e dados de arquivo de documentos internos e externos.
Constatou-se que líderes de negócios costumam ser aconselhados por consultores especializados a criar uma unidade digital para perturbar e impulsionar mudanças do topo, que são executadas em grande escala. Tal abordagem não é adequada para todas as empresas, mas há outra forma de encarar essa grande mudança com eficácia.
Uma das empresas estudadas nesta pesquisa é a Enel, concessionária italiana de energia elétrica, que atende cerca de 70 milhões de clientes em todo o mundo. A organização foi a primeira a trazer medidores inteligentes para as casas das pessoas em 2001, além de ser pioneira em aprimoramentos digitais para a experiência do usuário nos anos 2000. Recentemente, em 2017, iniciou um projeto de planta digital, aproveitando tecnologias de sensores e automação para melhorar a eficiência da geração e distribuição de energia.
Através da criação de um gêmeo digital da rede elétrica, a Enel trouxe realidade virtual e realidade aumentada ao treinamento de técnicos de serviço de campo. Com essas mudanças, a empresa também transferiu a infraestrutura de TI para a nuvem e a responsabilidade pelas operações de tecnologia para 13 hubs digitais. Com funcionários treinados em tecnologia digital, plataforma de inovação de crowdsourcing implementada e práticas de trabalho ágeis introduzidas, a organização é hoje uma das concessionárias mais avançadas digitalmente no mundo, mas isso foi feito de forma gradual. A transformação foi gerenciada de forma integrada.
Essa abordagem de evolução da Enel destaca as transformações em grande escala realizadas em algumas empresas industriais, que não obtiveram tanto sucesso. Em 2013, a General Electric lançou uma plataforma de software e a colocou em uma unidade de negócios separada, chamada GE Digital. Só que, sem a adesão real de outras partes da empresa e sem ideias revolucionárias, o programa não evoluiu. Faltou integração.
Para Bruno Siqueira, Diretor Executivo da C&S, a prioridade deve ser a identificação do problema e, em seguida, compreendê-lo para então agir.
“Acompanho há muitos anos uma análise da CB Insights que retrata as razões de mortalidade de startups e, incrivelmente, a primeira razão, responsável por mais de um terço das mortalidades de empresas em estágio inicial, costuma ser no market need. Ou seja, as empresas investiram recursos, simplesmente em problemas que não existiam – não havia uma necessidade de mercado. Tentar construir um produto novo, um serviço novo, descolado de um contexto já conhecido, e sem compreender muito bem os problemas que se pretende resolver, continua sendo um erro tão comum em startups, como em empresas já maduras. Muito se fala em disrupção causada por startups em mercados já estabelecidos, modelos de experimentação, os livros mais vendidos são aqueles de inovação, que pregam a experimentação. Mas, sem um problema real, não há uma solução com potencial de escala. Portanto, empresas já estabelecidas devem adotar modelos de experimentação científica e ter um modelo ágil em todas as etapas de inovação, sem deixar de lado a sua vantagem mais competitiva: justamente o conhecimento que se tem dos clientes, do mercado e principalmente a proximidade com o problema real”, afirma.
Portanto, as iniciativas bem sucedidas em empresas industriais costumam ser histórias de evolução, e não de revolução. Nas organizações onde a transformação aconteceu com bons resultados, os executivos adotaram principalmente uma visão de longo prazo, explorando casos de uso de novas tecnologias em pequenos estudos-piloto e ampliando essas experiências com cautela. Adotaram também uma abordagem amplamente descentralizada, com objetivo de desenvolver a capacidade digital no coração do negócio, e não em um braço separado.
Fonte: MITSloan
