Muitas famílias empresárias tratam o protocolo familiar como um ponto de chegada: depois de meses de reuniões, o documento é assinado, arquivado e considerado “resolvido”.

Uma pesquisa recente aponta que essa visão é incompleta.

O protocolo pode ser uma peça central da governança familiar, mas só produz efeito quando contém regras relevantes, aplicáveis e apoiadas por relações familiares capazes de sustentá-las.

O que a pesquisa investigou

Os pesquisadores José Manuel Hurtado González e Inés Herrero-Chacón, da Universidad Pablo de Olavide (Sevilha), analisaram 231 empresas familiares espanholas da indústria e de serviços, com dados de 2022. As informações foram coletadas por questionário aplicado a gestores familiares e cruzadas com a base SABI (Sistema de Análisis de Balances Ibéricos).

O objetivo era entender três pontos:

• Ter um protocolo familiar aumenta a resiliência da empresa;
• Como ele interage com o capital social familiar (confiança, compromisso e visão compartilhada entre os membros da família);
• Quais cláusulas de fato importam.

Um dado chama atenção logo de início: apenas 23,4% das empresas da amostra tinham protocolo familiar, embora 90% tivessem um CEO da família.

O resultado que surpreende: ter o documento não basta – A análise mostrou que o capital social familiar aumenta a resiliência das empresas familiares. Já a simples existência do protocolo não teve efeito significativo.

Os autores interpretam que, em muitos casos, o documento cumpre um papel mais simbólico do que prático.

Também não se confirmou a hipótese de que o protocolo compensaria relações familiares frágeis. Uma explicação levantada pelos autores é que, quando há conflito, a própria negociação do documento tende a deixar de fora as regras mais sensíveis, gerando um protocolo esvaziado.

Nas conversas com gestores, surgiu ainda outra percepção: normas não escritas não funcionam sem boas relações familiares.

As cláusulas que fazem diferença

Quando o estudo olhou para o conteúdo dos protocolos, o quadro mudou. Cinco tipos de regra
mostraram relação positiva com a resiliência da empresa:

1. Acesso de familiares a cargos de gestão: critérios de formação, experiência e mérito para ocupar posições de liderança, o que limita o favorecimento e profissionaliza a empresa.
2. Plano de sucessão: clareza sobre quando e como a liderança passa à geração seguinte, reduzindo rupturas e disputas.
3. Política de dividendos: regras transparentes de distribuição que equilibram retorno aos sócios e reinvestimento.
4. Direitos de voto: mecanismos justos e transparentes para as decisões relevantes, evitando que uma pessoa ou um pequeno grupo decida sozinho.
5. Remuneração de familiares: critérios ligados a função, responsabilidade e desempenho, e não ao vínculo de parentesco.

Já as regras genéricas sobre o emprego de familiares em qualquer nível da empresa não tiveram efeito significativo. O que pesa é a regra sobre quem chega aos cargos de gestão.

Protocolo familiar como infraestrutura de governança

A principal lição é que o protocolo familiar não deve ser tratado como um documento jurídico ou uma coleção de regras. Ele funciona como uma infraestrutura de governança que prepara a
família empresária para situações que ainda não aconteceram, como uma sucessão inesperada, uma crise de mercado ou a entrada de novos herdeiros na sociedade.

Boas relações familiares ajudam a empresa a atravessar o presente. Boas relações combinadas com regras de governança ajudam a preservar a empresa através das gerações.

Nas palavras dos autores, a questão não é ter ou não ter um protocolo, mas escolher as normas certas para incluir nele.

O estudo também traz recomendações para quem conduz esse processo: equilibrar tradição e
adaptabilidade (um protocolo rígido demais trava a evolução, e um flexível demais não dá
estrutura) e tratá-lo como um documento vivo, com envolvimento da família, dos executivos e
dos assessores, comunicação transparente e revisões periódicas.

Perguntas para a sua família empresária

1. O nosso protocolo define critérios objetivos para que familiares assumam cargos de gestão?
2. Existe um plano de sucessão escrito, conhecido e aceito pela família?
3. As regras de dividendos e de remuneração de familiares estão claras e são aplicadas?
4. Sabemos como as decisões relevantes são votadas e como os conflitos são resolvidos?
5. Quando o protocolo foi revisado pela última vez?

Se alguma dessas respostas for “não sei” ou “depende”, é sinal de que o documento existe, mas a governança ainda não está funcionando. A C&S Governança Corporativa apoia famílias empresárias na estruturação e na revisão de protocolos familiares, conselhos de família e processos de sucessão.

Referência

HURTADO GONZÁLEZ, José Manuel; HERRERO-CHACÓN, Inés. Family constitution and firm resilience. Journal of Family Business Management, v. 16, n. 2, p. 300-324, 2026. DOI:
10.1108/JFBM-04-2025-0105. Disponível em:
https://www.emerald.com/jfbm/article/16/2/300/1268464/Family-constitution-and-firm-resilience