Gerentes possuem uma grande oportunidade, quase nunca bem aproveitada, de envolver e gerenciar grandes clientes que drenam lucros, construindo relacionamentos em que todos ganham e aumentam rapidamente os ganhos. Conforme os mercados se fragmentam, gerentes devem se reinventar, mudando de gerenciamento de produtos de base ampla para gerenciamento altamente focado em segmentos de clientes-alvo, ou até mesmo clientes individuais.
Ao utilizar métricas, as empresas conseguem ver com bastante clareza que os clientes se enquadram em três amplos segmentos de lucro:
– Picos de lucro: formado por clientes de alta receita e alto lucro – normalmente são cerca de 20% dos clientes que geram 150% dos ganhos.
– Lucro drenado: clientes de alta receita e baixo lucro ou perda. Normalmente são cerca de 30% dos clientes, que corroem cerca de 50% dos lucros.
– Lucros desérticos: clientes de baixa receita e baixo lucro, que produzem ganho mínimo.
O potencial aumento de lucro após a recuperação de clientes que perdem dinheiro é gigante. Em um distribuidor de médio porte, por exemplo, 18% dos clientes geraram 140% dos lucros e 28% dos clientes drenaram 47% desses lucros. Aqui, os 54% restantes dos clientes responderam pelo saldo. A transformação de 20% dos clientes que drenam lucros em picos de lucro trouxe aumento de 40% nos lucros gerais. Ou seja, focar o gerenciamento em somente 7% dos clientes produziu aumento inicial de 40% no lucro.
Mas como transformar os clientes que drenam lucros em picos de lucro?
O primeiro passo é identificar quais são esses clientes que drenam lucros. A maioria das empresas se concentra no crescimento de todos os seus clientes grandes. Para os clientes que drenam lucros, isso pode significar mais perdas. Por isso são necessárias as métricas de lucro em nível de transação, já que a margem bruta não captura os fatores mais importantes de drenagem de lucro.
Raramente os clientes são redutores de lucros por causa dos preços abaixo do mercado. O real motivo é um custo excessivamente alto para servir, geralmente causado por fatores menores que não são vistos e, portanto, não gerenciados. Felizmente, isso é possível mudar. Basta criar uma solução em que ambos saiam ganhando, aumentando a lucratividade dos clientes, trazendo picos de lucro. Esse processo é chamado de redução conjunta de custos, onde a lucratividade sobe, e o custo diminui, em vez de aumentar os preços.
É preciso atribuir as equipes certas aos clientes certos. Envolver os clientes e gerenciá-los com equipes especializadas, focadas na construção de relacionamentos. Geralmente, o problema de drenagem de lucro está relacionado a problemas operacionais de nível inferior, como padrões de pedidos. Por isso a necessidade de compor a equipe com gerentes operacionais especialmente treinados.
A utilização de novas métricas em nível de transação digital também se faz fundamental para identificar oportunidades de economia de custos em que todos saem ganhando. A intenção é reduzir custos para o fornecedor e para o cliente.
Assim, é possível obter visibilidade das melhores práticas em toda a gama de clientes, podendo fazer comparações com empresas semelhantes, identificar quais fatores de custo do cliente são problemáticos e como melhorá-los, além de quantificar a potencial melhoria de ganhos.
Além do padrão de pedido, já citado anteriormente, há outros dois itens de custo a serem considerados: Mix de Produtos e Canal de Pedidos.
Mix de Produtos:
Empresas sem métricas de nível de transação digital não sabem o lucro líquido real de cada produto. Produtos alternativos que atendem a uma mesma necessidade, por preço semelhante, geralmente apresentam lucros líquidos muito variáveis. As métricas revelam as margens líquidas de cada produto, e assim é possível otimizar as vendas e a lucratividade de combinações de produtos sem nenhum custo para o cliente, criando um “catálogo de lucro” interno, com a lista tradicional de produtos e o lucro líquido total de cada um. A medida possibilita sugestões de acréscimos e substitutos de produtos de maior lucratividade.
Canal de Pedidos:
Pedidos eletrônicos oferecem economia significativa de custos.
As equipes devem ser parceiras dos gerentes de vendas para incorporar as medidas nos processos e gerenciamento de contas. Assim, eles podem se concentrar em identificar picos de lucro e evitar aqueles que serão drenos irreversíveis de lucros.
Coloque em prática tudo o que você sabe para garantir que seus representantes de vendas evitem aqueles que irão corroer os ganhos. Essa sim é a maior solução de todas.
Fonte: Harvard Business Review
