A maior parte das empresas se empenha em expandir para mercados com demanda evidente por seus produtos ou serviços. Contudo, uma pesquisa realizada com mais de 100 executivos e organizações multinacionais aponta que também é possível expandir para mercados globais sem sinais claros de demanda, e isso pode ser uma ótima estratégia.
Os autores do estudo descreveram três estratégias que auxiliam empresas do mundo todo a se lançarem com sucesso em novos mercados onde a demanda por determinado produto não era tão evidente: começar com um pequeno investimento; encontrar formas criativas de apresentar aos clientes locais uma categoria de produtos totalmente nova; e dinamizar os negócios para atender às necessidades locais.
Entrar em uma nova região sem demanda existente, certamente é arriscado. Mas com paciência e criatividade, é possível que as empresas antecipem a concorrência e encontrem (ou criem) uma demanda substancial de longo prazo.
É claro que a aposta mais segura ainda é focar em regiões com demanda evidente e existente para seus produtos ou serviços, como fez a Amazon ao esperar para se aventurar na Índia. A gigante americana aguardou até que o setor de comércio eletrônico indiano crescesse 35% ao ano. Essa estratégia pode ser eficaz, mas há também a desvantagem de quando o potencial de um mercado deixa de ser segredo, e a concorrência se torna acirrada e inevitável. Por esse motivo, algumas empresas buscam uma abordagem diferente para expansão internacional.
A primeira estratégia é começar pequeno. Quando não se tem evidências claras de um forte potencial de mercado, as empresas devem fazer suposições fundamentadas na possível mudança de demanda ao longo do tempo. Uma mudança política ou inovação tecnológica, são exemplos que podem sugerir crescimento de determinada economia ou setor. Tendências sociais também podem indicar essa mudança no comportamento do consumidor, ou até uma classe média em ascensão pode criar interesse em determinados produtos ou serviços.
Para testar o mercado, faça um investimento inicial pequeno, antes de assumir compromissos maiores. Pequenos passos tornam possível validar um novo mercado, além de aprender sobre isso e ajustar-se. É o caso da grife italiana Zegna, que abriu sua primeira loja na China, país que parecia ser fonte improvável de crescimento, já que um terno da marca de luxo custava três vezes o salário médio anual de um residente de Pequim, na época, o que sugere que a demanda seria minúscula. Porém, a empresa abriu algumas pequenas lojas, tornando-se a primeira ocidental em artigos de luxo a se expandir para a China. As lojas operaram com prejuízo durante cinco anos, mas como o investimento inicial era pequeno, a Zegna podia arcar com essas perdas.
Assim, foi pacientemente experimentando e construindo suas operações locais, trazendo gerentes da Itália para treinar funcionários chineses que não tinham experiência em bens de luxo. Sem concorrentes, foi possível construir uma marca bem conhecida entre a elite chinesa. Ao mesmo tempo, o mercado chinês evoluiu de forma constante, com as classes alta e média em rápido crescimento, o que gera maior demanda por roupas de luxo. Em 2010, menos de 20 anos após a entrada da Zegna na China, era uma das 5 principais marcas de vestuário de luxo do país, respondendo por 50% de todas as vendas de moda masculina de luxo. Hoje, um terço da receita global da marca vem da China, e esse sucesso em grande parte se deve à entrada antecipada naquele mercado – que inicialmente se mostrava improvável.
Outra estratégia é introduzir novas categorias de produtos. Mesmo que muitas vezes seja mais fácil vender um produto que seus clientes já estão familiarizados com semelhantes, sua empresa tem muito a ganhar se conseguir apresentar uma categoria totalmente nova. Para isso, primeiro se deve entender o mercado local, e depois desenvolver uma nova proposta de valor que combine com esses clientes.
Um bom exemplo aqui é a linha italiana de cruzeiros, Costa. Ao entrar no mercado chinês em 2006, a maioria dos turistas chineses nunca tinha ouvido falar em cruzeiros. Navios eram vistos somente como meio de transporte. A Costa, porém, identificou uma importante tendência de mercado: o interesse crescente entre as elites chinesas em qualquer coisa que parecesse nova, estrangeira – especialmente europeia. Foi aí que a empresa lançou um pequeno navio para mil pessoas em Shangai, para testar o mercado. Nos EUA ou na Europa, um navio desse porte não chamaria nada a atenção. Mas despertou bastante entusiasmo entre os chineses.
Oferecendo uma experiência de férias totalmente nova, com quartos confortáveis, cozinha internacional, apresentações de ópera italiana, aulas de degustação de vinhos, etc, foi um enorme sucesso. Desde então, diversas outras empresas de cruzeiros entraram no mercado chinês, mas a entrada antecipada da Costa fez com que mantivesse uma posição forte.
Nem todo empreendimento será um sucesso imediato. Há o caso do distribuidor de alimentos indonésio Tolaram, que entrou no mercado nigeriano com o macarrão instantâneo da marca. A empresa lutou para ganhar força no início, já que muitos clientes nigerianos nunca tinham comido ou visto macarrão. A popularidade do produto na Ásia não se refletiu nesse novo mercado. Então, a empresa percebeu que sem a demanda por macarrão, seria necessária uma nova abordagem, e focou seu marketing no baixo custo e nutrição do produto, que repercutiu entre os clientes de baixa renda. Apesar do início difícil, o produto agora é conhecido na Nigéria e representa mais de 70% do mercado de macarrão instantâneo no país.
Por fim, vem o dinamismo para atender a demanda existente. Nem todos os pioneiros se beneficiam de mudanças favoráveis no mercado ou de uma resposta calorosa a um novo tipo de produto. O próprio Linkedin, quando entrou na China, encontrou demanda escassa. A empresa inicialmente oferecia o mesmo site de rede profissional já existente em outros países. Apesar do sucesso em outros lugares, os usuários chineses acharam a ideia estranha e pouco atraente. As pessoas ficaram desconfortáveis em compartilhar currículos em uma rede social, já que a cultura chinesa enfatizava a construção de relacionamentos antes de fazer negócios. Restrições regulatórias também tornavam desafiadora a operação do Linkedin.
Em resposta, a plataforma mudou o foco das operações na China, deixando a função social primária do site e focando nos recursos de recrutamento. Chineses estavam familiarizados com outros sites de busca de emprego, mas o Linkedin percebeu que estava muito melhor posicionado para atender essa demanda existente do que criar uma nova por seu produto principal (rede social). Assim, a empresa anunciou o encerramento do serviço social no país, e lançou um novo site de candidatura a empregos. Só o tempo dirá se essa mudança vale a pena.
Fonte: Harvard Business Review
