Por que tantas empresas familiares lucrativas não sobrevivem à troca de geração?

A literatura aponta com frequência a mesma resposta: conflitos internos, visões diferentes e disputas de poder, e não a viabilidade econômica do negócio.

Um estudo publicado em 2026 na revista Acta Commercii investigou como os mecanismos de governança ajudam a evitar esse destino e chegou a uma conclusão relevante para qualquer família empresária: na sucessão em empresas familiares, a confiança também é governança.

O que a pesquisa investigou

Muneer Bham, Anastacia Mamabolo e Steven Zwane, do Gordon Institute of Business Science da Universidade de Pretória, entrevistaram gestores de 12 empresas familiares de capital fechado de Joanesburgo, nos setores de varejo, indústria e serviços.

Todas tinham mais de dez anos de existência, alguma estrutura de governança e um plano de sucessão já em discussão. Cada entrevista durou cerca de 50 minutos. O ponto de partida foi a teoria da agência: o fundador é o “principal”, e os familiares que atuam na empresa são os “agentes”.

A pergunta era como os mecanismos de governança reduzem os custos e conflitos dessa relação no momento da sucessão. O contexto sul-africano trouxe um elemento próprio: o Ubuntu, conceito que expressa humanidade, cuidado, harmonia e respeito mútuo, e que inclui a família estendida (tios, sobrinhos, cunhados) no núcleo da empresa.

Três achados sobre governança e sucessão

1. Estrutura para uma participação organizada.

As empresas estudadas tinham conselho de administração formal, em geral composto por familiares e, em alguns casos, por membros externos, vistos como fonte de visão isenta. Também separavam com clareza os papéis de cada familiar, para evitar sobreposições e atritos, e mantinham uma hierarquia definida. A expressão “só pode haver um capitão no navio” apareceu de forma unânime nas entrevistas.

2. Acordos escritos para reduzir disputas de poder.

A maioria tinha acordo de acionistas com regras sobre papéis, saída, aposentadoria e falecimento de sócios, atualizado quando as circunstâncias mudam. Também foi unânime a importância de controles financeiros: nenhum familiar retira dinheiro da empresa fora das regras. Nove dos 12 entrevistados destacaram o registro das decisões em ata, porque, como disse um destes, muita gente tem memória seletiva.

3. Valores humanos como base da governança.

Integridade, confiança, respeito e transparência sustentam as interações familiares, sobretudo onde não há contrato formal. Um dos entrevistados resumiu desta forma: “A confiança é um contrato invisível.”

Algumas famílias também usam um conselho de família para tratar assuntos familiares fora da gestão, e duas recorrem a um conselheiro externo imparcial para mediar decisões sensíveis. A religião apareceu como norma social relevante: ajuda quando praticada pela própria família, mas pode atrapalhar quando líderes religiosos de fora interferem nas decisões.

O alerta:
confiança não substitui o acordo escrito

O estudo não defende trocar contratos por valores. Algumas famílias entrevistadas não tinham acordo de acionistas e se apoiavam apenas na confiança e na experiência compartilhada.

Um dos participantes percebeu, durante a própria entrevista, que o acordo com o irmão nunca tinha sido formalizado e decidiu colocá-lo no papel. Outro entrevistado foi direto: “sem o acordo escrito assinado com os irmãos, a empresa provavelmente não existiria mais.”

Os autores também mostram que a dinâmica de poder está sempre presente, inclusive entre os próprios herdeiros, que um dia serão os novos donos. Mecanismos formais, como acordos escritos e atas, ajudam a equilibrar esse poder.

A combinação de estrutura, acordos e valores humanos é o que permite construir consenso, condição essencial para uma sucessão bem-sucedida.

Lições para famílias empresárias

• Formalize o acordo de sócios, com regras para saída, aposentadoria e falecimento de sócios, e revise-o periodicamente;

• Defina papéis distintos para cada familiar na gestão e uma linha clara de prestação de contas;

• Estabeleça regras de acesso ao caixa da empresa e controles financeiros independentes;

• Registre em ata as decisões e os consensos das reuniões de sócios e de família;

• Considere incluir conselheiros externos e um mediador imparcial para as decisões mais sensíveis;

• Cuide da governança informal: transparência, trabalhe com regras iguais para todos e promova o diálogo entre gerações.

Conclusão

A sucessão começa muito antes da troca de cadeiras. Ela depende de estruturas e acordos formais, mas também de relações de confiança que permitam à família chegar a consensos firme e duradouros.

A C&S Governança Corporativa apoia famílias empresárias no planejamento sucessório, na elaboração de acordos de sócios e na estruturação de conselhos de família.

Referências

BHAM, Muneer; MAMABOLO, Anastacia; ZWANE, Steven. Exploring the role of family governance mechanisms in family business succession planning. Acta Commercii, v. 26, n. 1, a1521, 2026. DOI: 10.4102/ac.v26i1.1521.
Disponível em: https://actacommercii.co.za/index.php/acta/article/view/1521