A ciência da implementação é capaz de nos auxiliar a identificar o porquê de alguns produtos, empresas e programas prosperarem, enquanto outros não.
Quando uma ideia aparentemente promissora perde a eficácia ou lucratividade conforme cresce, esse cenário é chamado de “queda de tensão”, e falhas assim nunca acontecem por um motivo único.
John A. List, economista comportamental, ex-assessor econômico da Casa Branca, identificou cinco causas de quedas de tensão, chamadas por ele de “sinais vitais”.
No topo da lista estão os falso-positivos. Isso acontece quando evidências ou dados são interpretados como prova de que algo é verdade, quando na verdade não é. Como em resultados imprecisos de testes de covid-19, por exemplo. Um falso positivo nos diz que uma ideia tem apelo, quando na verdade não tem. Essa situação pode acontecer por erros estatísticos.
Para evitar falso-positivos, deve-se ter ao menos três evidências independentes de que aquela ideia é promissora.
Em segundo lugar está a representatividade tendenciosa da população. Empreendimentos devem entender seu público potencial, e a primeira forma de fazer isso é garantir que amostras de teste em pequena escala reflitam a população em maior proporção. Para isso, a amostra deve ser aleatória e os participantes devem ser incentivados adequadamente para que as respostas sejam verdadeiras.
Na sequência, temos os impulsionadores do sucesso. Precisamos identificar se eles podem ser replicados em escala. É por isso que empreendimentos que dependem exclusivamente de talentos, custam a prosperar: seres humanos não podem ser clonados – ainda. Não é possível agregar todo o talento necessário à medida que a empresa cresce. Por isso, acaba-se contratando menos profissionais de alto desempenho e a qualidade sofre em escala. Eis uma queda de tensão cruel.
Vale destacar que este sinal vital vai muito além dos recursos humanos. Conforme a proporção da empresa aumenta, podem surgir restrições regulatórias, de recursos, preocupações de fidelidade, entre outros problemas. Adaptações precisam ser feitas para que a ideia funcione mesmo diante das restrições.
A quarta causa está relacionada a um efeito de transbordamento. O impacto não intencional que um evento ou resultado pode ter sobre outras situações. Como quando uma cidade abre uma nova fábrica, e a poluição produzida impacta a saúde dos moradores próximos.
Conforme uma empresa cresce, maior passa a ser o impacto dela. E a probabilidade de um transbordamento acontecer aumenta de forma drástica. É claro que há também os transbordamentos positivos: efeitos de rede que tornam uma plataforma de mídia social mais valiosa à medida que mais pessoas se juntam a ela. Por isso é fundamental que, ao projetar sua ideia inicialmente, sejam antecipadas as possíveis repercussões negativas e busquem oportunidades para projetar e se beneficiar das positivas.
Por fim, temos a armadilha do custo. Não basta medir quantas pessoas aderiram à sua ideia, mas também o quanto elas estão dispostas a pagar, além do custo para fornecê-la.
Considere dois tipos de custos: os fixos iniciais – como investimento único para pesquisa e desenvolvimento de novo produto ou serviço; e despesas operacionais contínuas. Os custos iniciais são recuperáveis, mas os operacionais podem levá-lo a uma queda de tensão. Para evitar que isso aconteça, tente garantir que você se beneficie das economias provenientes do crescimento da sua empresa. Outra estratégia é criar modelos que não dependam de talentos na linha de frente. À medida que a organização se expande, encontrar e pagar profissionais de alto desempenho se torna proibitivo. O ideal é criar produtos que agreguem valor total aos clientes.
Os obstáculos vão surgir naturalmente. O que podemos fazer é antecipar e evitar essas situações, dimensionando a ideia para a tensão mais alta possível.
Fonte: Harvard Business Review
