Há aprendizados sobre governança que nenhum código de boas práticas é capaz de transmitir com a mesma força que uma experiência vivida.

Foi esse o valor do Fórum de Governança da Família Empresária do IBGC, realizado em 19 de maio de 2026, em São José do Rio Preto.

José Luiz Franzotti, da Bebidas Poty; Patrícia Braile, da Braile Biomédica; e Vera Lúcia Marabin Naves, do Grupo Rodonaves trouxeram para o debate algo que vai além da técnica: a experiência concreta de quem estruturou a governança dentro da própria empresa, com a própria família, ao longo de décadas.

Três trajetórias distintas. Uma convicção comum.

A governança que se constrói enquanto tudo vai bem

José Luiz Franzotti foi direto ao ponto: a boa governança começa quando a empresa está bem, não quando os problemas aparecem. Na Bebidas Poty, os movimentos centrais foram a formalização do acordo de sócios e a criação do conselho consultivo — estruturas que trouxeram algo ainda pouco explorado pela empresa: o planejamento estratégico.

Mais do que os instrumentos, porém, o que ficou de sua fala foi a compreensão de que a governança precisa de alma. As regras existem para ser respeitadas — mas o respeito verdadeiro se conquista, não se impõe.

“O poder conquista, não obriga”, disse Franzotti.

A entrada dos filhos na empresa, tema que tantas famílias empresárias encaram com apreensão, aconteceu com naturalidade — porque as regras já estavam combinadas, e todos acreditavam nelas.

Regras que se sustentam pela força de cumpri-las

Patrícia Braile, que representa a segunda geração da Braile Biomédica — empresa que enfrenta a concorrência de multinacionais no setor médico — trouxe uma definição que sintetiza décadas de aprendizado familiar:

“Governança significa estabelecer regras e ter força suficiente para cumpri-las.”

Para a família Braile, de origem italiana e com o hábito de discutir muito, a chave foi aprender a separar as pautas com precisão.

Quatro espaços distintos — para sócios, para o conselho, para a gestão e para a família — e a disciplina de não misturá-los. O protocolo familiar, construído ao longo do tempo, passou a tornar o dia a dia mais leve: quando uma dúvida surge, a resposta já está combinada.

O maior aprendizado, porém, foi sobre continuidade. Com o falecimento do Dr. Braile, fundador e figura central da marca, a questão que se colocava era como a empresa seguiria sem ele.

A resposta estava na governança que tinham construído: a cultura do fundador havia sido enraizada nas estruturas, nos processos e nas pessoas. Ele não precisava mais estar presente para continuar presente.

Governança não é perder poder — é garantir continuidade

Vera Lúcia Marabin Naves, do Grupo Rodonaves, iniciou a jornada de governança pela organização dos processos internos — um ponto de entrada diferente, mas igualmente legítimo.

A participação dos familiares em programas de capacitação em governança corporativa, foi o divisor de águas: a partir daí, o acordo de sócios foi formalizado e a agenda de governança ganhou consistência.

A pandemia acelerou o processo — um momento de vulnerabilidade que tornou urgente o que já era importante. Com mais de onze mil famílias que dependem direta ou indiretamente do Grupo Rodonaves, a pergunta sobre legado ganhou uma dimensão que vai além da família controladora.

O conselho foi sendo construído por competências: estratégia, tecnologia, visão de mercado. E a frase que ficou resume bem a virada de perspectiva que a governança produziu:

“Governança não é perder poder — é garantir continuidade.”

O que os três têm em comum

Trajetórias distintas, pontos de partida diferentes, setores e gerações que não se repetem — e ainda assim, três convergências que vale registrar.

A primeira: em todos os casos, o maior desafio inicial foi o fundador. Não por má vontade, mas pela dificuldade natural de separar o que é a empresa do que é a pessoa que a construiu. Superar essa etapa exigiu paciência, consistência e a capacidade de mostrar, na prática, o valor do que se estava construindo.

A segunda: a governança não é um projeto com começo, meio e fim. É uma jornada contínua, revisada permanentemente, ajustada ao momento da empresa e da família. “Governança não termina nunca”, disse Patrícia Braile. Franzotti complementou: “é preciso vê-la todos os dias.“

A terceira: os três recomendaram, sem hesitar, que se comece. Independentemente do porte, do setor ou do estágio em que a empresa se encontra. “Não existe receita de bolo — comecem”, disse Vera Naves.

O momento certo não é quando a necessidade se impõe. É agora.

---

A C&S Governança Corporativa Integrada esteve presente no Fórum, representada por Luciano Menegasso e José Fernando do Valle. O debate reforçou o propósito que orienta nosso trabalho: fortalecer e disseminar a cultura de governança corporativa nas organizações brasileiras.