Modelamos a capacidade real de pagamento da empresa e os cenários possíveis de reequacionamento da dívida antes de qualquer proposta ser aceita — para que a decisão seja tomada com números, e não sob a pressão do momento.
Primeiro a margem cede. Um aumento de custo que não passa para o preço, um cliente relevante que reduz volume, um ciclo de mercado que se alonga mais do que o previsto. O resultado ainda aparece positivo, mas já não é o mesmo.
Depois o caixa aperta. O capital de giro passa a ser financiado por linhas de curto prazo, que são as mais caras e as que vencem mais rápido. Cada vencimento é resolvido isoladamente, com a atenção voltada para a próxima semana.
Então vem a primeira renegociação. Ela alivia — por alguns meses. Como foi feita sem uma projeção da capacidade de pagamento, o novo cronograma volta a apertar. Uma segunda instituição entra na conversa, depois uma terceira. Cada banco negocia olhando apenas a sua própria exposição, e ninguém olha o conjunto.
No fim, a empresa passa a operar em função da dívida, e não a dívida em função da empresa. As decisões deixam de ser escolhidas e passam a ser reagidas.
Isso raramente é sinal de má gestão. Na maior parte dos casos, é descompasso entre a estrutura de custos e o patamar de atividade real — um problema estrutural, que exige solução estrutural, e não mais uma rodada de alongamento de prazo.
Indústria de médio porte, dívida bancária equivalente a mais de dez vezes o faturamento mensal, negociação simultânea com oito instituições financeiras. Modelamos quatro cenários de reequacionamento da dívida, permitindo aos sócios decidir com números — não com a pressão do momento.Caso real, apresentado de forma anonimizada por dever de confidencialidade
Nenhuma proposta de banco deve ser avaliada isoladamente. Ela precisa ser comparada com as alternativas disponíveis à empresa — inclusive com a alternativa de não fazer nada. Selecione cada cenário.
O ponto de partida obrigatório: o que acontece com o caixa, com o endividamento e com o patrimônio dos sócios se nada mudar. Projetamos o cronograma atual de amortização contra a geração de caixa realista da operação e identificamos o mês em que a estrutura deixa de fechar. Sem essa referência, qualquer proposta parece boa — porque não há com o que compará-la.
Quem chega à reunião apenas pedindo prazo negocia a partir da posição mais frágil possível. Quem chega apresentando a capacidade de pagamento demonstrada, o cronograma que a operação sustenta e as alternativas que está avaliando, negocia de outro lugar.
Antes de discutir prazo, carência, custo ou garantia, dimensionamos o fluxo de caixa operacional recorrente, o comportamento sazonal do capital de giro, os investimentos inadiáveis e todas as obrigações já assumidas. Só então é possível propor uma estrutura que a empresa efetivamente honre — em lugar de aceitar a estrutura que lhe é oferecida.
Nossa análise não é laudo pericial judicial. É o fundamento técnico que sustenta a estratégia apresentada pelo seu advogado e a proposta apresentada ao banco.
Trabalhamos em conjunto com o assessor jurídico da empresa, inclusive em via contenciosa: a tese é dele, os números são nossos. Quando um laudo pericial formal se torna necessário no curso do processo, ele é produzido por perito nomeado — e nossas análises servem de base técnica a esse trabalho.Projetamos o caixa semana a semana no curto prazo, considerando sazonalidade, compromissos bancários, tributos, folha e o comportamento efetivo de recebimentos. O resultado é uma data, não uma sensação — e é essa data que define o tempo disponível para negociar.
Calculamos a performance que a empresa precisaria entregar para cumprir a proposta. Se esse patamar nunca foi atingido no histórico, a renegociação apenas transfere o problema para frente, normalmente com custo maior e menos margem de manobra.
Depende do que o ativo produz e do que a dívida custa. Comparamos a contribuição do ativo à operação com a redução de serviço da dívida obtida, o efeito sobre garantias já constituídas e o impacto na liquidez. Vender um ativo essencial para pagar dívida caramente contratada pode resolver o trimestre e comprometer o negócio.
Quando existe fundamento jurídico identificado pelo advogado da empresa e o efeito econômico dessa via é superior ao das alternativas negociais. Nosso papel é quantificar esse efeito — parcela da dívida em discussão, impacto no fluxo de caixa durante o processo, comparação com os demais cenários. A decisão é dos sócios; a tese, do advogado.
Levantamos o conjunto de garantias pessoais e reais prestadas, identificamos sobreposições e garantias cruzadas e dimensionamos a exposição patrimonial efetiva dos sócios em cada cenário. Em boa parte dos casos, essa é a primeira vez que o número aparece consolidado.
| Remuneração | Comissão sobre o valor do desconto obtido na renegociação. |
|---|---|
| Momento da entrega | Depois da negociação — o resultado é o produto. |
| O que você recebe | Uma proposta fechada e a expectativa de desconto. |
| Alinhamento de interesse | Quanto maior o volume renegociado, maior a remuneração — ainda que renegociar não seja a melhor decisão para a empresa. |
É o primeiro número que olhamos: quantas vezes o faturamento de um mês seria necessário para liquidar a dívida bancária. Não resolve a decisão, mas indica em que terreno ela está sendo tomada.
Este indicador é uma referência inicial. Ele não considera o custo efetivo da dívida, o perfil de vencimentos, as garantias constituídas nem o ciclo de caixa da operação — variáveis que costumam alterar materialmente a leitura.
Quer entender o que esse número significa para a sua empresa?
Agende a conversa inicialPrazo típico para uma empresa de porte médio. Quando existe vencimento iminente, priorizamos a projeção de caixa de curto prazo na primeira semana.
Compreendemos a operação e levantamos contratos, composição da dívida por instituição, garantias prestadas, demonstrações e dados gerenciais.
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