Governança Corporativa pelo Mundo

Um estudo com 490 empresas familiares investiga se as reuniões informais entre parentes — conversas de corredor, almoços de domingo, conselhos não estruturados — realmente fortalecem objetivos como harmonia familiar, identidade e continuidade do legado. Os pesquisadores, de universidades da Alemanha, França, Mônaco e Noruega, encontram que essas conversas informais só produzem esse efeito quando evoluem para práticas formais de governança, como conselhos de família e protocolos escritos. Isoladas, as reuniões informais não sustentam os objetivos não financeiros da família no longo prazo. O artigo, de acesso aberto, reforça que formalizar a governança familiar não é burocracia — é o que transforma boas intenções em resultado duradouro.

Fonte: Daniela Gimenez-Jimenez (TU Dortmund University), Andrea Calabrò (IPAG Business School), Mariateresa Torchia (OMNES Education) e Carl Åberg (University of South-Eastern Norway)

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Um artigo do instituto argentino de governança IGEP propõe um modelo de 'vulnerabilidade deliberativa' para explicar como um conselho de administração pode manter toda sua estrutura formal intacta — comitês, atas, calendário de reuniões — enquanto sua capacidade real de julgamento coletivo se deteriora silenciosamente. O texto identifica quatro processos críticos por trás desse risco: integridade da informação que chega ao conselho, alinhamento das decisões ao propósito da empresa, disposição para o desafio independente entre conselheiros, e abertura cognitiva a visões divergentes. Os autores usam o caso da láctea argentina Milkaut S.A. para mostrar como esses processos podem falhar na prática, mesmo em conselhos aparentemente bem estruturados. O artigo é um alerta para famílias e conselhos que confundem conformidade formal com qualidade real de governança.

Fonte: IGEP — Instituto de Gobernanza Empresarial y Pública (Argentina)

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Robin van Poelje, à frente da empresa de tecnologia Topicus.com havia 16 anos, anunciou aposentadoria do cargo de diretor-presidente a partir de 1º de outubro de 2026. Em vez de deixar a companhia, ele passa a atuar como conselheiro e assume a presidência do conselho de administração, mantendo influência estratégica sem a rotina executiva do dia a dia. O conselho já indicou Ramon Zanders como sucessor no comando executivo, em um processo de transição anunciado com antecedência e sem sobressaltos. O caso exemplifica um modelo comum em empresas de controle mais concentrado: o fundador ou executivo histórico migra para a supervisão do conselho, preservando conhecimento institucional durante a troca de geração na gestão.

Fonte: Topicus.com Inc. (comunicado via GlobeNewswire)

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Um dos escritórios mais influentes em fusões e ativismo acionário nos Estados Unidos, a Wachtell Lipton, projeta dez tendências para o ativismo de investidores em 2027. Entre elas, destaca-se o engajamento cada vez mais precoce de fundos ativistas junto a conselhos, antes mesmo de uma campanha pública ser anunciada, e um direcionamento crescente das críticas de investidores a decisões de sucessão de CEO, tratadas como ponto de vulnerabilidade estratégica. O escritório também aponta o uso crescente de inteligência artificial por investidores institucionais para orientar decisões de voto em assembleias. A leitura serve de alerta para conselhos de empresas de qualquer porte sobre como processos de sucessão mal comunicados podem se tornar alvo de pressão externa.

Fonte: Wachtell, Lipton, Rosen & Katz (via Harvard Law School Forum on Corporate Governance)

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As pesquisadoras Mariana Pargendler e Elizabeth Pollman argumentam que organizações não governamentais se consolidaram como atores centrais da governança corporativa 'externa' — atuando fora dos mecanismos tradicionais de conselho e assembleia. Segundo o artigo, ONGs influenciam empresas por múltiplos canais: advocacy em processos legislativos, litígio estratégico, propostas formais de acionistas e pressão via normas informais ('soft law'). As autoras descrevem um efeito hidráulico: quando a pressão de ONGs é bloqueada em um desses canais, ela tende a se redirecionar para outro, em vez de simplesmente desaparecer. O artigo chama atenção de conselhos e comitês de governança para o fato de que a pressão externa sobre a empresa não vem mais só de acionistas organizados, mas de uma rede mais ampla de atores civis.

Fonte: ECGI — European Corporate Governance Institute (Mariana Pargendler e Elizabeth Pollman)

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Fundada no Maranhão em 1992, a rede de óticas Diniz passou por um processo de sucessão planejado desde 2014, quando a família decidiu preparar a nova geração para assumir o comando. Ariane Diniz assumiu a presidência da empresa em 2019, aos 29 anos, apoiada por consultoria especializada em governança familiar contratada anos antes da efetiva transição. Sob sua gestão, a rede chegou a 1.000 lojas e faturou R$ 1,5 bilhão em 2025, com projeção de R$ 1,7 bilhão para 2026. O caso ilustra como um planejamento sucessório de longo prazo, iniciado bem antes da troca de comando, pode viabilizar crescimento acelerado sem ruptura na gestão.

Fonte: Exame

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