Atualmente, é bastante comum encontrarmos empresas que perderam seus objetivos por conta de interrupções na cadeia de suprimentos e oscilações de demanda.

Decerto, com a pandemia, a inflação e a guerra na Ucrânia, processos de negócios existentes passaram a enfrentar instabilidades exponenciais – e isso se torna cada vez mais complexo a cada ano.

Situações assim acontecem quando não há uma integração real entre planejamento corporativo de médio e longo prazo e as atividades de execução tática.

Dessa forma, para empresas que lutam para atingir seus objetivos há mais de dois anos, em especial por conta dos desafios trazidos no início dessa conversa, uma prática formal para alinhar as abordagens e lidar com esses ventos contrários seria uma grande ajuda.

Essa “prática formal” é o Sales & Operations Execution, o S&OE, que nos últimos anos tem sido cada vez mais abordado na comunidade de planejamento.

Com efeito, ele trata com sucesso dos pontos problemáticos que a maior parte das empresas enfrenta.

Diferença entre S&OP e S&OE

Há uma simples diferença entre S&OP e S&OE: enquanto o primeiro é o estágio do planejamento, que dura de 3 a 18 meses, o segundo é um estágio transacional, que dura entre uma semana e alguns meses.

É no S&OE que os pedidos de vendas são inseridos, ordem de produtos são liberadas, pedidos de compra são criadas e emitem-se pedidos de transferência intercompanhia. O objetivo dos processos, aqui, é auxiliar na realização dos objetivos organizacionais e compromissos financeiros.

E isso é feito a partir da identificação de variações conforme elas surgem em vez de esperar por reuniões mensais de planejamento.

Os processos e medições de desempenho do S&OE visam cumprir o plano de S&OP, identificando lacunas de curto prazo e decidindo sobre métodos para abordá-las. Essas lacunas podem ser interrupções no plano por conta de atrasos de fornecedores, picos e quedas de demanda, escassez de produtividade, e barreiras logísticas, por exemplo.

Embora muitas empresas tenham reuniões táticas semanais ou até diárias, geralmente não são multifuncionais e não possuem planejamento estratégico – o que gera falha no gerenciamento de interrupções não planejadas.

Um S&OE maduro

Um processo de S&OE maduro permite que a empresa perceba os aumentos de preço do fornecedor e atrasos na entrega no momento em que o pedido de compra é inserido no sistema ERP.

Os relatórios analíticos informam as equipes multifuncionais sobre os riscos para o S&OP para que medidas sejam tomadas imediatamente. É nesse momento que o S&OE e o S&OP se integram de fato.

Portanto ao considerar essa prática para sua empresa, concentre-se primeiro em saber se seu negócio possui um processo que reúne diferentes funções para ajudar sua organização a alavancar vantagens competitivas no setor. Esse é o primeiro passo.

Fonte: Demand Planning

No cenário atual de planejamento de vendas e operações (S&OP), a precisão nas previsões de demanda é frequentemente tratada como a estrela guia. Entretanto, pesquisas recentes apontam para uma desconexão importante: a busca obsessiva por precisão pode não gerar os melhores resultados econômicos.

É inegável que previsões confiáveis são fundamentais para decisões estratégicas. No entanto, o conceito de “precisão” precisa ser revisitado. Uma análise da M5, que envolveu mais de 30 mil séries temporais, revelou que melhorar a precisão de previsões nem sempre se traduz em melhores decisões econômicas. Essa constatação derruba a noção convencional de que previsões mais precisas levam automaticamente a melhores resultados.

Em 80% dos casos estudados, ganhos marginais na precisão não alteraram a eficácia da decisão tomada. Isso destaca um ponto crítico: focar apenas na exatidão pode levar a investimentos desnecessários em métodos e tecnologias que, no final, não agregam valor real aos negócios.

Em vez de buscar obsessivamente a perfeição nas previsões, as empresas devem adotar um modelo que priorize os impactos econômicos. Isso inclui identificar quando melhorias na previsão são economicamente justificáveis e quando elas representam um desperdício de recursos.

Este enfoque pode ser alcançado ao alinhar previsões com políticas de reabastecimento, gestão de estoques e metas financeiras. Por exemplo, reduzir um erro de previsão de 4,4 para 4,3 pode ser irrelevante para produtos vendidos em grandes volumes. Em contrapartida, a análise detalhada de como uma previsão afeta custos operacionais ou margens de lucro proporciona insights mais práticos.

Karl Weick, em sua teoria de “sensemaking” (construção de sentido), enfatiza a importância de decisões ágeis e informadas. Em ambientes voláteis, como o atual mercado global, a capacidade de se adaptar rapidamente pode superar qualquer ganho marginal em precisão.

Os profissionais de S&OP devem equilibrar o uso de tecnologias avançadas, como inteligência artificial, com a intuição e experiência humanas. A IA pode ser uma ferramenta poderosa para identificar padrões, mas a decisão final deve considerar contextos específicos e nuances que muitas vezes escapam aos algoritmos.

A mudança de paradigma no S&OP requer uma mentalidade que valorize a “previsão que faz sentido“. Isso significa integrar dados e modelos com estratégias de crescimento de negócios, ao invés de tratar a precisão como o único indicador de sucesso.

Empresas que adotam essa abordagem podem não apenas otimizar custos, mas também aumentar a resiliência organizacional, garantindo decisões mais informadas e alinhadas às realidades econômicas.

O verdadeiro valor das previsões não está na exatidão numérica, mas em sua capacidade de guiar decisões que promovam crescimento e eficiência.

Fonte: Instituto of Business Forecasting

A otimização de inventário em vários escalões (MEIO- Multi-echelon Inventory Optimization) oferece uma abordagem avançada para o gerenciamento de estoques, focando em toda a cadeia de suprimentos em vez de se limitar aos silos tradicionais.

Em empresas multinacionais de bens de consumo, especialmente, a otimização de inventários, evita que ocorra a limitação de potencial de melhoria de custo devido a estruturação isolada dos inventários.

A implementação da MEIO pode transformar a forma como os estoques são posicionados, proporcionando uma visão holística que aumenta a visibilidade, melhora o atendimento ao cliente e reduz o capital de giro alocado.

Essa otimização de inventário em vários escalões adota uma visão integrada da cadeia de suprimentos, permitindo que as empresas façam escolhas de posicionamento de estoques que abrangem desde o ponto de entrada até o cliente final. Isso ajuda a evitar redundâncias de estoque, pois permite centralizar estoques de segurança, reduzindo a necessidade de buffers em cada ponto isolado da cadeia.

Com o MEIO, as organizações podem, por exemplo, consolidar estoques de segurança a montante para cobrir múltiplos produtos e locais, aproveitando o efeito de pooling de demanda para mitigar incertezas de variação de demanda e prazo de entrega.

Para implementar o MEIO com sucesso, é preciso adotar uma abordagem gradual, garantindo que as mudanças sejam bem assimiladas por todos os envolvidos. A experiência demonstra que os planejadores de estoque devem estar preparados para modelar a complexidade da cadeia de suprimentos, o que pode exigir mudanças nos incentivos e indicadores de desempenho.

Uma implementação bem-sucedida também passa pela aplicação de simulações para testar diferentes cenários e identificar os melhores pontos de posicionamento de estoques de segurança, ajustando-os conforme necessário para diferentes níveis de serviço. Essas simulações permitem visualizar as interações e os impactos das decisões de inventário ao longo da cadeia, ajudando a tomar decisões mais precisas e fundamentadas.

A transição para a otimização de inventário em vários escalões requer uma mudança na mentalidade corporativa, passando de uma visão segmentada para uma abordagem integrada. O MEIO representa uma evolução estratégica para empresas que buscam maximizar o valor de seus estoques e otimizar suas operações de ponta a ponta, especialmente em tempos de pressão para reduzir o capital de giro.

FONTE: IBF – Institute of Business Forecasting

O que pode ser medido, pode ser gerenciado. É daí que vem a importância dos KPIs (Indicadores-Chave de Desempenho) como ferramentas essenciais para a gestão e melhoria contínua. Através desses indicadores, as empresas podem monitorar seu desempenho, identificar oportunidades de otimização e alinhar suas atividades operacionais com objetivos estratégicos. Contudo, o verdadeiro valor dos KPIs vai além da simples medição: eles oferecem uma perspectiva abrangente que facilita a tomada de decisões informadas e a construção de narrativas corporativas significativas.

Os KPIs são de extrema importância para mensurar o progresso em direção a metas específicas, tanto de forma quantitativa quanto qualitativa. Embora sejam geralmente utilizados para avaliar métricas objetivas – como o cumprimento de objetivos anuais – eles também permitem interpretar histórias e descobrir insights que podem prever tendências, propor ações de negócios e aprimorar a comunicação dentro da organização. A interpretação criteriosa dos KPIs revela nuances dos processos internos, transformando dados em ações que podem conduzir uma organização ao sucesso sustentável.

A eficácia dos KPIs aumenta quando são diretamente vinculados às demonstrações financeiras, fornecendo às organizações uma visão holística sobre sua saúde financeira e desempenho operacional. Exemplos incluem a aplicação de KPIs de Planejamento de Vendas e Operações (S&OP), como precisão de previsão, giro de estoque, e nível de atendimento ao cliente, para complementar a Demonstração de Resultados e o Balanço Patrimonial. Isso permite uma análise integrada que apoia o crescimento e a competitividade de longo prazo.

A Demonstração de Resultados avalia a lucratividade e eficiência da empresa na geração de receitas e controle de despesas. KPIs de S&OP, como a precisão de previsão e o atendimento ao cliente, têm impacto direto na receita. Uma previsão precisa de demanda, por exemplo, assegura a disponibilidade de produtos para atender aos clientes, evitando perdas de vendas. No campo dos custos, o gerenciamento efetivo de estoque e cadeia de suprimentos minimiza o CPV (Custo das Mercadorias Vendidas) ao reduzir custos com transporte e obsolescência, resultando em melhorias nas margens brutas e na lucratividade geral.

Já o Balanço Patrimonial fornece um panorama da posição financeira da empresa, detalhando ativos, passivos e patrimônio líquido. Embora KPIs diretos nem sempre apareçam no Balanço, métricas derivadas – como o giro de estoque e a eficiência do capital de giro – influenciam diretamente a liquidez e estabilidade financeira. A gestão eficaz do estoque e de contas a receber, por exemplo, otimiza o capital de giro e melhora a capacidade da empresa de honrar suas obrigações e investir em oportunidades de crescimento. Dessa forma, os KPIs também têm um papel significativo na gestão da dívida, reduzindo despesas com juros e fortalecendo a posição financeira.

Para que os KPIs se traduzam em ações estratégicas, é fundamental reportá-los de maneira eficaz ao time executivo. Os executivos buscam KPIs que demonstrem a saúde financeira e o potencial de crescimento da organização, além de sustentar a lucratividade no longo prazo. Apresentar KPIs em formatos visuais, como gráficos e dashboards, facilita o entendimento das tendências e oferece uma visão panorâmica sobre o desempenho da empresa. Ao reportar, é vital contextualizar os dados e destacar insights acionáveis que fomentem discussões produtivas sobre desafios e oportunidades estratégicas.

Além disso, o acompanhamento contínuo do desempenho dos KPIs permite que as organizações avaliem a eficácia das estratégias implementadas e ajustem suas ações conforme necessário. Esse processo de monitoramento contínuo é muito importante para que a empresa se mantenha competitiva e alcance suas metas de longo prazo.

Em última análise, organizações que sabem medir e gerenciar efetivamente seu desempenho têm mais chances de prosperar no cenário dinâmico de negócios atual.

A Staples, uma grande varejista europeia de material de escritório, enfrentava problemas com a falta de alinhamento entre suas previsões de vendas e a capacidade de abastecimento. Isso resultava em rupturas de estoque, excessos de inventário e, consequentemente, em perda de competitividade no mercado.

A empresa decidiu implementar o S&OP para melhorar a comunicação entre os departamentos e otimizar suas operações. O objetivo era integrar as áreas de vendas, marketing, operações e finanças, garantindo uma visão unificada e facilitando a tomada de decisões.

Desde o início, um dos maiores obstáculos enfrentados pela Staples foi a resistência do departamento comercial. Tradicionalmente, essa área operava de forma independente e demonstrava relutância em adotar um processo mais colaborativo, como o S&OP. A equipe comercial temia perder sua autonomia e considerava o novo processo burocrático demais.

Para lidar com essa resistência, a liderança da Staples adotou uma abordagem de comunicação clara e transparente, explicando os benefícios do S&OP para toda a organização. Foi essencial a participação ativa dos executivos durante as reuniões de S&OP, reforçando o papel estratégico do processo e destacando como ele poderia otimizar os níveis de estoque e melhorar o atendimento ao cliente.

Um dos fatores mais importantes para o sucesso da Staples foi o estabelecimento de objetivos claros e compartilhados entre os departamentos. A criação de KPIs mensuráveis e relevantes para cada área, como a redução de estoques excessivos e o aumento da precisão das previsões de vendas, ajudou a manter todos os setores alinhados em prol de um objetivo comum.

Além disso, a empresa fez um investimento significativo em tecnologia. A implementação de uma plataforma de planejamento integrada permitiu que os diferentes departamentos tivessem acesso a dados atualizados em tempo real, o que melhorou a análise e o planejamento. Isso foi muito importante para agilizar a tomada de decisões e para a coordenação das equipes, que passaram a colaborar de forma mais efetiva.

Para minimizar a resistência inicial à mudança, a Staples decidiu realizar um piloto em algumas unidades. Esses pilotos ajudaram a demonstrar, com resultados concretos, os benefícios do S&OP antes de expandir sua implementação para toda a organização. Por exemplo, após a primeira fase do piloto, a empresa reduziu seus níveis de inventário em 20% em comparação com o ano anterior, sem comprometer a disponibilidade de produtos.

Esses resultados positivos ajudaram a convencer outros departamentos da eficácia do processo, criando uma cultura de colaboração. A disciplina na execução do S&OP, com reuniões mensais para revisar as previsões e ajustes necessários, também contribuiu para que o processo fosse consolidado como parte essencial da rotina da empresa.

Com o S&OP plenamente implementado, a Staples viu uma melhoria significativa em suas operações. A empresa reduziu o excesso de inventário em 15%, o que gerou uma economia considerável em custos de armazenamento. Além disso, o nível de serviço ao cliente melhorou em 10%, resultado de uma maior precisão nas previsões de demanda e uma melhor coordenação entre as áreas.

Outro benefício foi a maior resiliência da empresa frente às mudanças do mercado. Durante períodos de alta volatilidade na demanda, o processo de S&OP permitiu à Staples ajustar suas previsões com agilidade, evitando tanto o acúmulo de estoque quanto a falta de produtos em momentos críticos.

Este estudo de caso é um excelente exemplo de como uma empresa pode superar barreiras internas e transformar seu processo de planejamento, resultando em operações mais eficientes e clientes mais satisfeitos.

FONTE: Institute Business Forecasting and Planning

A cibersegurança tem ganhado cada vez mais relevância no cenário corporativo, à medida que os ataques cibernéticos se tornam mais frequentes e sofisticados. No entanto, muitas empresas ainda não enxergam a necessidade de incorporar a cibersegurança diretamente nos conselhos de administração, o que representa um risco significativo para a sustentabilidade e reputação das organizações.

O avanço das tecnologias digitais, como a inteligência artificial, big data e a Internet das Coisas (IoT), criou novas oportunidades, mas também introduziu vulnerabilidades que, se não forem adequadamente geridas, podem resultar em grandes prejuízos financeiros e de imagem. Nesse contexto, é fundamental que as empresas comecem a considerar a cibersegurança como uma questão estratégica, e não apenas técnica.

Uma das principais razões para essa mudança de mentalidade é o impacto que um ataque cibernético pode ter sobre os negócios. Não se trata mais de “se” uma empresa será alvo, mas de “quando”. Empresas de todos os setores e portes estão vulneráveis a invasões, vazamentos de dados e sequestros de informações (ransomware). Esses incidentes não afetam apenas os departamentos de TI, mas podem paralisar operações, corroer a confiança dos clientes e, em casos extremos, comprometer a continuidade do negócio.

Nesse sentido, é imprescindível que a cibersegurança tenha uma cadeira no conselho de administração. Essa inclusão permitiria que o tema fosse tratado como uma prioridade estratégica, com os recursos necessários sendo direcionados para mitigação de riscos. Além disso, traria uma visão de longo prazo sobre como proteger a empresa em um ambiente de ameaças em constante evolução.

Outro ponto importante é a necessidade de educação e conscientização no nível de diretoria. Muitos membros de conselhos ainda não possuem o conhecimento adequado sobre cibersegurança e, como resultado, subestimam os riscos. Implementar programas de capacitação para executivos e diretores é fundamental para garantir que todos estejam cientes das ameaças e saibam como responder a elas. Além disso, ao contratar especialistas em cibersegurança para posições de liderança, a empresa pode fortalecer suas defesas e adotar uma postura mais proativa.

A integração da cibersegurança nas discussões do conselho também ajuda a transformar a percepção do investimento em segurança digital. Muitas vezes, esses investimentos são vistos como custos operacionais que reduzem a lucratividade. No entanto, quando olhamos para os possíveis danos financeiros e de reputação causados por um ataque, fica claro que investir em proteção é uma forma de garantir a resiliência e a continuidade dos negócios.

Empresas que tratam a cibersegurança com seriedade tendem a se destacar por sua capacidade de evitar ataques e também por sua agilidade em responder e se recuperar de incidentes. Para isso, o conselho deve monitorar de perto os investimentos e assegurar que os sistemas de proteção sejam constantemente atualizados, alinhados às melhores práticas e adaptados às novas ameaças.

A cibersegurança deve ser uma responsabilidade compartilhada, desde a diretoria até os colaboradores operacionais. Somente assim será possível criar um ambiente corporativo realmente seguro e preparado para enfrentar os desafios digitais do século XXI.

Incorporar a cibersegurança no conselho de administração não é mais uma opção, mas uma necessidade. Com a rápida evolução das ameaças digitais, é imperativo que as empresas adotem uma abordagem integrada, estratégica e proativa, garantindo que a segurança esteja no centro de suas decisões de negócios.

FONTE: Board Agenda