O ambiente de negócios conta com diversas inconstâncias. É normal hoje em dia lidar com mudanças, incertezas, interrupções e surpresas. Por isso, uma visão de longo prazo não é tudo. As melhores estratégias são aquelas que possuem visão ampla.
Durante muito tempo, foi dito aos líderes que pensar estrategicamente envolvia uma visão de longo prazo para poder se direcionar. Contudo, a visão ampla engloba também todo o espectro de oportunidades e ameaças que surgem por toda parte.
Mudar para visão ampla tem três implicações principais para as lideranças. A primeira delas é a necessidade de se concentrar em antecipar mudanças contextuais que podem remodelar de forma rápida e significativa o ambiente de negócios. A segunda é a necessidade de imaginar diferentes horizontes, não somente para fazer planejamentos, mas também para se obter perspectivas mais amplas sobre o presente. E, por último, vem a necessidade de se adaptar de forma rápida às circunstâncias, trabalhando a agilidade e capacidade de criar novas opções – inovar.
Para que isso tudo aconteça, o Fórum Econômico Mundial e o Programa de Cenários de Oxford destacam três maneiras fundamentais para mudar o foco do pensamento dos líderes.
A começar pela priorização de sistemas, em vez de setores. Pensar em setores pode limitar ou cegar uma organização. A abordagem de sistemas sensibiliza os líderes para mudanças de contexto e permite a criação de novo valor. A estratégia aqui é projetar e operar sistemas de criação de valor, o que gera capital social através da construção de novos relacionamentos.
Ao abordar a estratégia de uma perspectiva sistêmica, os líderes devem se concentrar em quatro questões principais: Quais novos produtos e serviços você pode criar como resultado de pensar em termos de sistemas e não apenas de setores? Quais novas organizações e indivíduos você pode procurar para entender melhor as mudanças que estão surgindo ao seu redor e/ou para colaborar? Sua organização trata a construção de novo capital social como algo tão importante quanto a criação de capital financeiro e humano? E que novas habilidades sua organização precisa desenvolver para projetar e operar sistemas de criação de valor?
Outro fator que deve mudar é a priorização de cenários, em vez de previsões. As previsões têm seus usos, mas não devem ser aplicadas em situações de desenvolvimento. A utilização de cenários auxilia o líder a criar estratégias robustas diante da incerteza, a se envolver com mudanças disruptivas, explorar mudanças necessárias na identidade da empresa, acompanhar as mudanças no ambiente organizacional, etc.
Os cenários permitem que os líderes sejam forçados a não pensar em estratégia só como elaboração de planos futuros, mas como lições a serem aprendidas a partir de vários futuros plausíveis do contexto daquela empresa – e essas lições extraídas das hipóteses podem ser aplicadas no presente.
Por fim, vem a priorização de cartilhas, que devem vir antes de planos. Um manual de estratégia tem o poder de antecipar diversos futuros possíveis, e assim os líderes ganham um amplo repertório de iniciativas e respostas estratégicas. Tal medida possibilita a adaptação e dinamização das organizações à medida que as circunstâncias mudam.
Fonte: Harvard Business Review
