Quando falamos de entidades empresariais, as organizações familiares são consideradas um mundo à parte. Por isso, precisamos explorar suas peculiaridades. As empresas familiares costumam surgir a partir da necessidade de sobrevivência ou de materialização de uma visão. Às vezes, as duas possibilidades juntas. Em conjunto com o dom do empreendedorismo, torna-se uma atividade lucrativa, que frutifica a partir da intuição.
Contudo, esse retorno não é imediato. Até a operação se estabilizar, há toda uma jornada desafiadora, com imprevistos e aprendizados. Nesse período, o empreendedor desenvolve muito mais que o seu negócio: também desenvolve conhecimento sobre seu empreendimento, e assume as mais diversas funções: comprador, produtor, administrador, etc. É também nessa fase que surgem os processos e soluções que configuram aquela tecnologia, formando o funcionamento daquele negócio.
Quando a atividade atinge o equilíbrio financeiro, torna-se uma verdadeira empresa, com ecossistema de fornecedores, clientes e funcionários. Nesse momento, as decisões costumam ainda estar centralizadas.
A validação externa da empresa é conectada à sua figura, e isso é fruto das trocas entre o empreendedor e o empreendimento. Uma troca tão consistente, que ambos tornam-se um só, e a organização passa a ser única, com cultura, tradição e formato únicos, por exemplo.
O empreendedor passa, então, a acreditar que é o único líder possível, o único que pode ser responsável pela sobrevivência e pelo sucesso daquele negócio – o que é natural e comum, com viés centralizador e controlador, e é uma forte resistência a delegar a tomada de decisões.
Surge, então, a necessidade de um suporte profissional para construir a governança naquele negócio, desafiando as crenças daquele empreendedor, que se esquece de que é um ser mortal.
O primeiro contato com profissionais de governança corporativa, consultores e conselheiros, pode passar uma impressão de autoridade, aparentando terem os profissionais mais poder que o próprio contratante. Isso pode intensificar a resistência do empreendedor ao processo, pois ele sente que há um estranho “invadindo” seus domínios, com uma linguagem desconhecida e julgamento crítico de suas decisões.
“Existe muita discussão sobre a formação do profissional de governança, e especificamente do conselheiro de administração. Muitas dessas discussões possuem um viés técnico, ou seja, apontam para conhecimentos técnicos adquiridos na academia ou através da experiência profissional, como por exemplo finanças, direito societário, estratégia, etc. É preciso considerar o conjunto de competências formado pela inteligência emocional. Definitivamente, ao participar de um conselho em empresa familiar, o Conselheiro deve ser capaz de fazer um verdadeiro diagnóstico das relações de poder e afeto e entender a cultura da organização e da família, para que a jornada da governança seja bem empreendida”, afirma André Kraemer, Conselheiro de Administração.
Para o empreendedor que fica sensibilizado, qualquer pergunta feita pelos profissionais durante o diagnóstico lhe parece superficial ou irrelevante. Ele não sente que aquele profissional reconhece o real valor da empresa, e é por isso que o resultado, em diversos casos, é uma conexão frágil.
A solução para que os profissionais sejam ouvidos e tenham seus conselhos adotados é utilizar a mesma linguagem do empreendedor, identificando os valores dele, explorando e aprendendo a cultura e os hábitos. Esse é o caminho para compreender o contexto daquela organização e estabelecer uma boa conexão.
Fonte: IBGC
