Opções estratégicas para enfrentar a inflação

Não é possível estimar quanto tempo a atual onda de inflação irá durar, mas uma pesquisa realizada em meados de 2021 dá a entender que a tendência atual pode durar anos. O Federal Reserve dos EUA também deu a entender que a atual onda de inflação talvez não seja algo transitório, como se suspeitava no início.

Diante disso, gestores devem se preparar e desenvolver estratégias de resposta.

Há três respostas clássicas. Gestores podem aborrecer os clientes ao aumentar os preços; ou aborrecer os investidores ao cortar margens; ou aborrecer a todos ao cortar custos. A maioria acaba recorrendo ao aumento de preços e, na sequência, busca maneiras inteligentes de mitigar o aborrecimento que vem por consequência.

Acontece que essas três opções são táticas falhas, que vêm de eras anteriores. Na década de 1970, os gestores não tinham tecnologia, dados ou ideias para fazer algo mais ousado ou estratégico. Quando houve a crise de 2008/2009, gestores ainda se viam restritos a essas velhas opções.

Em 2022, a história já é outra. Gestores agora possuem visibilidade e agilidade de mercado que a geração anterior não poderia nem imaginar. Com dados e ferramentas mais sofisticadas, é possível analisar e transformar os dados em informações úteis para apoiar decisões. Agora sim a inflação pode ser encarada como oportunidade estratégica, em vez de desafio tático. Em vez de cobrar mais dos clientes, a missão agora é descobrir como e porque aumentar os preços.

As três opções estratégicas que agora devem ser consideradas são: recalibrar e limpar o portfólio de produtos; reposicionar a marca; ou substituir o modelo de preços. Há também a possibilidade de uma combinação entre essas opções.

O interessante é ter a visão da inflação como uma oportunidade a ser aproveitada, e não como um problema difícil de ser resolvido.

Sobre recalibrar e limpar o portfólio, as empresas têm várias formas de implementar essa opção. É possível agrupar ou desagregar produtos existentes, criando novas propostas de valor ou expondo os clientes a preços mais baixos para bens e serviços desagregados.

As empresas podem se basear em insights da economia comportamental para alterar os preços e direcionar clientes para ofertas mais lucrativas. Também há a opção de introduzir alternativas menos caras ou introduzir produtos de ponta que tornam a linha existente mais acessível.

É fundamental sempre lembrar que os clientes são sensíveis à quantidade e à qualidade. Portanto, são propensos a notar um aumento de preço na forma de uma quantidade menor. Já a sensibilidade à qualidade, trata-se de recursos que os clientes poderiam viver sem ou aceitar em nível inferior. São produtos que os gestores podem considerar ajustar para versões com menos recursos a um preço mais baixo.

Outra opção é reposicionar a marca. A maioria das ofertas acaba superfaturada ou subfaturada a qualquer momento. Em alguns casos, de forma significativa em relação ao valor que oferecem. Uma onda de inflação traz aos gestores a oportunidade de corrigir esses desalinhamentos no posicionamento dos produtos.

A substituição do modelo de preços é a terceira opção sugerida. Diversas empresas já consideram adotar novo modelo de preços, diante do sucesso das assinaturas e modelos que colocam os produtos como serviços. A necessidade de uma resposta imediata à inflação dá a essas empresas uma razão a mais para implementar esses planos agora. Os clientes passam a pagar quando consomem ou criam algo, e não quando compram produtos ou os armazenam.

Aumentar os preços provavelmente irá espantar seus clientes. Modelos de preços baseados em acesso, consumo e resultados permitem que mais clientes comprem e utilizem aquilo que precisam, quando precisam, em vez de investir em produtos caros.

Inicialmente os novos modelos de preços podem sacrificar o impacto da receita de grandes vendas, mas costumam compensar isso com uma receita recorrente mais alta ao longo da vida do cliente. Investidores tendem a achar esses fluxos de venda mais atraentes, pois são previsíveis e espalham o risco por uma base mais ampla de clientes.

Um exemplo é a Adobe que, em 2013, deixou de vender licenças perpétuas através de discos plásticos em caixas e passou a comercializar acesso ao software por meio de uma assinatura mensal. No período de transição, a empresa observou pequenas quedas na receita e no lucro, mas a partir daí passou a alcançar forte crescimento. A capitalização de mercado subiu de US$ 22,5 bilhões para US$ 320 bilhões.

Há novos modelos de preços até mais ousados que as assinaturas. Os preços podem ter base na qualidade dos resultados obtidos pelos clientes, e não pelos serviços executados ou pela quantidade de materiais utilizados.

Essas mudanças no modelo de receita eram menos comuns quando houve a última onda de inflação, lá em 2008 e 2009 e não eram viáveis também na década de 1970. Por esse motivo, realizar essas mudanças pode não ser a primeira ideia das empresas quando elas começam a buscar soluções hoje em dia. Com recursos de dados e poder analítico atuais, não há razão para não explorar uma resposta estratégica atraente à inflação em vez de aumentar os preços. Se uma empresa resiste em fazer uma mudança geral em um novo modelo, ela pode fazer com que modelos novos e antigos coexistam e deixar que os clientes mostrem o que preferem.

Fonte: Harvard Business Review

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