Colocar clientes e funcionários no foco das organizações, reflete na qualidade do serviço prestado e impulsiona, consequentemente, a lucratividade. Investir em pessoas é a melhor forma de melhorar o desempenho de uma empresa.
Através de práticas renovadas de recrutamento, treinamento e remuneração, a motivação dos colaboradores cresce exponencialmente. E assim, o atendimento ao cliente passa a ser muito melhor também, fidelizando o consumidor.
Mas como quantificar essa satisfação?
Durante anos, a Xerox entrevistou 480 mil clientes anualmente sobre a satisfação deles com produtos e serviços. Era utilizada a escala de 1 a 5 pontos para definir o grau, do menor para o maior. A Xerox tinha o objetivo de atingir, até 1993, 100% das respostas entre 4 e 5, indicando satisfeito e muito satisfeito. Mas em 1991, uma análise revelou que havia uma grande discrepância entre aqueles que se diziam satisfeitos e aqueles que se diziam muito satisfeitos. A chance dos clientes muito satisfeitos voltarem a comprar equipamentos Xerox era 6 vezes maior do que aqueles que estavam apenas satisfeitos.
Assim, a empresa passou a ampliar seus esforços para atingir a satisfação máxima até 1996. E mais do que isso, evitar que clientes insatisfeitos falassem mal do serviço, interferindo na opinião daqueles que voltariam a comprar com a Xerox ou até mesmo dos consumidores que ainda não haviam experimentado o produto.
Ainda em relação ao investimento em pessoas, a rotatividade de funcionários implica em muito mais do que o custo de recrutamento, contratação e treinamento. Há também um custo real da perda de produtividade e até redução da satisfação do cliente.
Um estudo recente avaliou uma concessionária de automóveis pela ABT Associates e aponta que o custo médio mensal de substituição de um representante de vendas que já tinha entre 5 e 8 anos de experiência por um colaborador com 1 ano de carreira, é de até US$ 36 mil em vendas. No mercado imobiliário, a situação é ainda mais grave: leva quase cinco anos para um corretor construir relacionamento com clientes de alto poder aquisitivo, uma perda acumulada de ao menos US$ 2,5 milhões.
A cadeia de lucros de serviços, que é onde é desenvolvida a parte de análises sobre serviços bem-sucedidos, coloca valores rígidos em medidas suaves, auxiliando gerentes no direcionamento de novos investimentos para alcançar melhores níveis de satisfação, trazendo maior impacto competitivo e ampliando a lacuna entre a concorrência.
A metodologia estabelece relações entre lucratividade, fidelidade do cliente, além de satisfação, lealdade e produtividade dos funcionários. Aqui, o lucro e o crescimento são estimulados pela fidelidade do cliente. A lealdade é resultado direto da satisfação do cliente, que por sua vez, é amplamente influenciada pelo valor dos serviços prestados. Esse valor é criado por funcionários satisfeitos, leais e produtivos. E uma vez satisfeitos, os funcionários prestam serviços de alta qualidade, permitindo que os clientes se mantenham satisfeitos.
Fonte: Harvard Business Review
