Um lançamento de produto demanda recursos significativos como design, teste e construção. A grande dúvida é: lançá-lo lentamente para selecionar clientes e ver como respondem, antes de expandir? Ou oferecer a todos de uma vez, globalmente? É uma decisão difícil de ser tomada, em especial quando falamos de indústrias com altos custos de distribuição e concorrência acirrada.
Ao apostar tudo em um lançamento global, corre-se o risco de perdas substanciais, caso o produto não faça o sucesso esperado. É preciso passar por negociações demoradas, com diversos canais de vendas, aumentar os níveis de fornecimento, personalizar embalagens para cada segmento de consumo, e pagar adiantado por serviços de distribuição – e só depois disso é que saberemos se esses custos serão recuperados.
Por outro lado, um lançamento seletivo e mais lento pode te proteger contra os custos do fracasso, mas te impede de deslanchar no mercado – por conta dos rivais do setor. É importante testar mercados em potencial, mas se passar meses estudando as respostas dos clientes, os concorrentes podem conquistar participação no mercado rapidamente.
Há prós e contras em cada abordagem. A Toyota, por exemplo, ao lançar carros híbridos, se ateve ao mercado japonês – para avaliar possíveis alterações ou até descarte do Prius antes de lançá-lo no exterior. Enquanto isso, a Honda lançou o Insight simultaneamente nos EUA e no Japão. A Honda chegou antes da Toyota no mercado americano, mas a distribuição mais ampla também significava mais riscos assumidos em questão de investimento.
O Insight não se popularizou nos EUA, deixando espaço para o Prius mais tarde captar os motoristas americanos. Será que nesse caso, a Honda tomou a decisão certa mas teve azar? Ou deveria realmente ter ido mais devagar, como fez a Toyota, correndo o risco de ser ultrapassada por um concorrente?
Uma pesquisa recente avaliou lançamentos de mais de 300 telefones celulares, de mais de 12 fabricantes. Como o produto é parte de uma indústria global massiva, a distribuição deve ser gerenciada país a país, tornando o valor da abordagem completa bem elevado.
Foi constatado que ser pioneiro de determinada inovação em um mercado não garante que a empresa seja a primeira em outros mercados. Na amostragem, pioneiros foram ultrapassados em dois terços de todos os mercados subsequentes. Também ficou evidente que o fracasso está longe de ser incomum, já que 80% das inovações estudadas falharam – o que sugere um cuidado ao lançar recurso ou produto ainda não testado.
Determinar a abordagem de lançamento é apenas o primeiro passo. Depois disso vem a implementação, que traz o desafio de coordenar o lançamento global, que é algo complexo.
É tentador fazer o lançamento em um mercado já conhecido, onde já se tem uma participação significativa. Isso maximiza as chances de sucesso imediato, mas não ajuda muito quando a intenção é aprender mais sobre o potencial de mercado mais amplo do seu produto. Mercados seguros trazem poucas informações. Não é possível uma visibilidade comercial, se não em ambientes mais desafiadores.
Há dois tipos de sinais que as empresas costumavam usar para entender melhor o potencial de um produto: indicadores robustos de sucesso, que só se medem em mercados onde é difícil ter sucesso (onde os concorrentes já vendem uma versão de sua inovação mais recente), e indicadores robustos de falha, que só podem ser obtidos em mercados onde é difícil falhar (onde os consumidores já tendem a comprar determinado segmento de produtos e vão querer experimentar tal novidade).
Esses dois tipos de sinais ajudam empresas a ter confiança em suas estratégias de lançamento, seja apostando tudo em um determinado mercado ou desistindo de fazê-lo.
Não há soluções únicas para planejar a entrada no mercado. Ninguém escapa da incerteza, mas escolher uma estratégia de lançamento adequada às características específicas de sua empresa, inovação e mercado, pode aumentar suas chances de sucesso.
Fonte: Harvard Business Review
