É comum que empresas tropecem em seu planejamento financeiro. No mundo volátil em que vivemos, é fundamental se organizar para eventos reais e não para o calendário tradicional.
Vamos citar como exemplo o case da Peloton, empresa de equipamentos fitness, que fez previsões de demanda altamente otimistas para o consumidor, levando em consideração que o aumento da demanda durante a pandemia iria se manter. Mas, o problema se agravou na etapa de supply chain, que foi prejudicada e afastou potenciais novos clientes.
Tudo isso se deu porque o planejamento da Peloton não foi flexível o suficiente para se ajustar às mudanças na demanda e na oferta de forma ágil. O resultado foi uma nova fábrica enorme que nunca será utilizada e precisará ser vendida, além de queda na capitalização de mercado de quase US$ 50 bilhões em janeiro de 2021 para US$ 3,3 bilhões em junho de 2022.
Não é novidade que um planejamento financeiro mais dinâmico, substituindo um exercício anual fixo por uma abordagem flexível que responda às mudanças, é necessário. Líderes de negócios e diretores financeiros já lutam para mudar processos de planejamento rígidos, já que métodos tradicionais de planejamento levam as empresas a serem pegas de surpresa e a serem incapazes de adaptação rápida.
Mas então, o que é preciso mudar?
Uma boa equipe de FP&A entende onde o dinheiro entra e onde o dinheiro é perdido, e ajuda líderes a enxergarem riscos e oportunidades dentro e fora da empresa. O FP&A ilumina o que está oculto nos dados financeiros, trazendo insights relevantes para que a organização tome melhores decisões e saiba executar a estratégia.
O planejamento financeiro deve se destacar em cinco resultados: precisão, pontualidade, flexibilidade, inovação e valor. E é muito difícil alcançar altos níveis em todos esses resultados, por isso ter bons líderes faz toda a diferença nesse processo.
Focar intensamente no cliente e na organização faz com que a burocracia seja minimizada – detalhes mínimos criam visibilidade, mas também podem prejudicar os negócios se as condições de mercado e negócios mudarem durante o ano e a empresa não puder ajustar os planos de forma rápida.
A solução é simplificar o nível de detalhe do planejamento, como o caso de uma empresa de software em crescimento acelerado, que simplificou o planejamento anual de 160 organizações diferentes para 5 organizações com 35 áreas operacionais. E em seguida, alocou recursos para cada área operacional. Dessa forma, fica mais fácil desenhar ajustes e alinhamentos de última hora, caso necessário.
Nos processos de gerenciamento, os líderes seguem o princípio do ritmo ao organizar processos em torno de condições e eventos de negócios, em vez do ano civil. Conforme o ritmo dos mercados muda, as empresas flexibilizam e se adaptam – e por isso os líderes criam mecanismos e processos formais para realocar recursos e capital dentro do ano.
Outro ponto é a definição de metas, onde muitas empresas seguem o caminho de basear a meta do próximo ano como uma porcentagem em relação ao ano atual. Planos e previsões fluem da mesma forma. Acontece que metas fixas negociadas internamente não funcionam em situações dinâmicas… e os líderes devem então definir metas com base em benchmarks vinculados à estratégia de negócios, separando a definição de metas do planejamento e da previsão. É isso que os mantém focados em vencer no mercado, acima do objetivo de atingir metas internas, fornecendo uma visão realista do desempenho real dos negócios.
Portanto, há três caminhos para um planejamento mais dinâmico: agilizar o processo de planejamento atual, aprimorá-lo com novas técnicas ou reinventar o processo. Os dois primeiros são mais eficazes no curto prazo. Mas, para obter benefícios duradouros, é importante considerar o terceiro caminho para seguir.
A combinação dos processos certos com o talento e a tecnologia mais adequada são a melhor forma de criar um planejamento financeiro totalmente dinâmico, permitindo ajustes rápidos diante dos desafios que surgem pelo caminho.
Fonte: Bain
