O conselho de administração também passa por interesses, crenças e emoções de seus membros. Esses conflitos precisam ser gerenciados, já que os conselhos são os principais defensores da sustentabilidade organizacional, já que antecipam de onde virão os próximos grandes desafios e se adaptam de acordo ou preparam soluções estratégicas.
Bom, essa é a teoria. Porém, a realidade hoje é de uma administração sobrecarregada por requisitos, fazendo com que muitos conselhos sejam vistos como indevidamente formais e distantes, a ponto de serem considerados insensíveis ou completamente inacessíveis. Isso mascara uma cultura de diretoria não produtiva, e isso às vezes leva a um complexo processo de tomada de decisão.
Se as emoções dos membros não forem bem observadas e cuidadas, podem atuar como potencializadores de poder e status. Isso desvia a atenção das preocupações e gera falta de interação produtiva entre os membros do conselho.
Uma pesquisa recente sobre a dinâmica da sala de reuniões revela a constante tensão e o conflito como parte do cotidiano. Porém, o surgimento desses fatores é esperado, quando observada a perspectiva dos diretores do conselho que estão sob pressão para tomar decisões estratégicas e operacionais.
Os membros precisam minimizar riscos e defender uma reputação. Se isso não ocorrer, o impacto na organização e para as partes interessadas pode ser significativo e até irreversível. São muitos detalhes e informações que baseiam as decisões, e pode acontecer dessas informações sofrerem mudanças repentinas. A responsabilidade é enorme.
Além dessa pressão sobre os conselheiros, eles também precisam trabalhar com uma elevada diversidade de tarefas, utilizando muito a parte intelectual. Nem todos os membros possuem uma perspectiva em relação à função primordial da governança, que é a supervisão dos ativos sob seus cuidados. Para esses membros não executivos do conselho, incluindo o presidente, manter a independência para fornecer supervisão significativa é um desafio, mas também um objetivo importante a ser alcançado.
O mesmo se aplica a membros executivos e até ao CEO e outros membros do conselho. Mesmo assim, o papel é equilibrar as tarefas e responsabilidades executivas com uma perspectiva coletiva, que deve acontecer a partir de uma visão compartilhada sobre estratégias a serem seguidas e supervisão necessária para policiar a direção da estratégia.
É esperado que a tensão, a incerteza, a dúvida e o estresse estejam ligados ao processo de tomada de decisão do conselho, mas as emoções são controladas no contexto da reunião. Ainda assim, por trás da aparente calma, há diversos interesses, crenças, motivações e paixões dos membros, o que cria o cenário perfeito para conflitos nos relacionamentos, jogos de poder e interações políticas indesejáveis.
Para que não ocorra uma limitação da receptividade do conselho a novas informações, o presidente deve adicionar sua perspectiva baseada em evidências sobre como a dinâmica improdutiva na sala de reuniões prejudica o desenvolvimento da organização. Pode-se fazer a seguinte pergunta: “Você realmente deseja contribuir para o declínio desta empresa?”
Ao serem confrontados com o impacto de suas ações, os membros passam então a enfrentar uma dura escolha: continuar e prejudicar ainda mais a empresa, ou enfrentar a situação. A partir daí, um debate significativo pode ocorrer. Se isso não for feito, o conselho pode acabar paralisado, com diretores cientes dos problemas em questão, porém sentindo-se incapazes de contribuir ou mesmo levantar questões por medo da repercussão.
É fundamental que exista um certo conforto entre os membros do conselho. O presidente, como líder, deve trabalhar com todas as emoções negativas e falar com o senso de responsabilidade de cada um.
Fonte: Board Agenda
