Tres son los grandes departamentos o áreas de una empresa: producción, comercial y administrativo/financiero.
Es lógico que existen otros departamentos, pero, invariablemente están ligados a los tres principales. Cuanto mayor sea la integración entre ellos, mejor el desempeño de la empresa. Pero no es lo que sucede la mayoría de las veces. Esta deficiencia se nota cuando se realiza un diagnóstico económico y financiero, o el presupuesto anual. El inicio de estos trabajos se da con una serie de entrevistas, que preceden a la toma de datos para la elaboración de los cálculos, conclusiones y opiniones.
El primer entrevistado es el principal ejecutivo, o el «Dueño», como adoran ser llamados los accionistas de los pequeños y medianos negocios. Normalmente se exageran en sus exposiciones, señalando enormes potencial productivos, grandes mercados compradores, y que las soluciones de los problemas de sus empresas son extremadamente simples. ¡Basta dinero!
Hay también aquellos que dicen no haber tenido conocimiento de los problemas, con la célebre frase «YO NO SABÍA»! El responsable de la producción, ya sea director, gerente o tenga otra denominación para el cargo, siempre tiene la excusa de no tener la capacidad productiva que otros departamentos y personas afirman, siempre estar faltando materia prima, no tener el equipo necesario, y que el mismo no importa los pedidos, pero su producto es de excelente calidad.
El comercial a su vez, no deja de tener su discurso en la punta de la lengua, que es, «estamos quemados en el mercado», el producto es malo, a diferencia de lo que afirma el responsable de la producción; hay mucho retraso en las entregas; el precio es muy alto en comparación con los competidores. El financiero, acompañado por el administrativo, culpa a todos los demás departamentos, a los bancos, a los accionistas que «sangra» la empresa a través de retiros financieros desproporcionados, etc.
¿Has visto esta película? La vemos aquí en C&S vemos diariamente. ¿Qué hacer entonces?
Planificar cada departamento de acuerdo con la realidad, primero en separado, y luego consolidar para tener una visión amplia de todo el negocio, involucrando a los responsables informados, entrenados e integrados.
La planificación debe ser revisada constantemente, a través de la contabilidad de los cierres mensuales y los indicadores de rendimiento diario, con la participación de líderes de negocios, sin la intención de proteger sus campos, «feudos» sino que busca el análisis detallado de la solución de los problemas encontrados, y eliminación de los riesgos.
Por lo tanto, la comunicación, el entendimiento entre los departamentos, el desprendimiento personal, y la búsqueda del bien común, que es el buen resultado, el lucro, deben ser los objetivos de todo el equipo.
